De vier aspecten van een boodschap

F. Schulz von Thun,

Wolters-Noordhoff, ISBN 90 01 79540 4, 92 blz.

Prof Schulz onderscheidt vier aspecten aan een boodschap die van de ene mens naar de andere gaat:

1- het zakelijke aspect, de inhoud van de boodschap, de 'feiten'

2- het expressieve aspect, informatie over de zender van de boodschap

3- het relationele aspect, informatie over hoe de zender tegenover de ontvanger staat, wat hij van hem vindt

4- het appellerende aspect, de invloed die de zender wil uitoefenen op de ontvanger

Deze aspecten zijn in alle boodschappen aanwezig!

Veel communicatie problemen ontstaan door het zich niet bewust zijn van deze aspecten. Eenzelfde boodschap kan in andere omstandigheden, met een andere intonatie, totaal anders uitgelegd worden! Of de zender geeft een totaal andere uitleg als de ontvanger, al of niet bewust...

 Bij het zakelijk aspect gaat het om de inhoud van de boodschap, de 'feiten'.

Prof Schulz raadt aan om voor de inhoud van de boodschap vooral te letten op 'zakelijkheid' en 'begrijpelijkheid'.

Zakelijk wil zeggen het doorgeven van feiten en argumenten gericht op een zakelijk doel, en vrij van menselijke gevoelens en ambities. Dus geen: gelijk willen hebben, wraak willen nemen, een hak willen zetten, etc.

Hierbij een kanttekening: als blijkt dat dergelijke gevoelens er wel zijn, dan is het aan te raden de zakelijkheid even opzij te zetten, en de gevoelens als onderwerp bij de kop te pakken. Als je dat niet doet krijg je heilloze schijndiscussies.

De begrijpelijkheid wordt bevorderd door:

- eenvoud (gewone woorden, korte zinnen)

- een duidelijke structuur

- bondigheid (hierbij oppassen dat je niet te kortaf wordt, dat werkt nl. ook niet)

- aantrekkelijkheid (een voorbeeld/anekdote doet wonderen, maar teveel voorbeelden/uitwijdingen werkt storend)

Bij het expressieve aspect gaat het om informatie die naar voren komt over de zender zelf.

Je zegt altijd iets over jezelf. De ontvanger gaat je beoordelen op wat je laat zien. Dit voel je bijvoorbeeld aan je eigen zenuwachtigheid voor een belangrijk gesprek of een presentatie. Als je vaak bekritiseerd of veroordeeld bent, dan krijg je een minderwaardigheidsgevoel, en ga je proberen om zelfexpressie te vermijden.

Het vermijden van zelfexpressie kan m.b.v. imponeertechnieken (dure woorden gebruiken, het vermelden van niet ter zake doende positieve mededelingen over jezelf "mijn oom die naast premier Kok woont", je beperken tot onderwerpen waar je thuis in bent) of facadetechnieken (zwijgen, overdreven zakelijk zijn, te vriendelijk zijn, stoer doen, etc). Gevolgen: doel van het gesprek wordt niet bereikt, er onstaat geen band, je gaat er zelf aan ten onder.

Wat je met woorden nog kan verbergen, verraadt je lichaam.

Advies: wees gewoon jezelf, met al je zwakheden.

Bij het relationele aspect gaat het om hoe de zender tegenover de ontvanger staat, wat hij van hem vindt.

Twee zaken blijken met name van belang: hoeveel waardering c.q. minachting blijkt uit de boodschap en hoeveel sturing c.q. vrijlaten wordt gegeven. Als dit niet goed zit, dan heeft het eigenlijk geen zin om door te praten ('storingsvuur van onderaf'). Een zin die begint met "Ik begrijp niet hoe ..." zegt bijvoorbeeld eigenlijk "ik vind jou stom". "Ik heb toch duidelijk gezegd dat ..." impliceert "jij hebt niet zitten luisteren".

Advies: als het relationeel uit de hand loopt, stel de relatie dan expliciet aan de orde ("Waarom reageren wij zo ongeduldig op elkaar?" of "Ik voel mij nu onder druk gezet ...").

Een minderwaardigheidsgevoel bij de ontvanger kan leiden tot overgevoeligheid voor vermeende 'aanvallen'.

Het appellerende aspect gaat over de invloed die de zender wil uitoefenen op de ontvanger.

De etiquette schrijft vaak voor dat het appèl verborgen moet blijven. Je zegt "wat smaakt dat heerlijk" en bedoelt "mag ik nog een stukje". Je zegt "ik vraag me af of we niet eens naar de teamsamenstelling moeten kijken" en bedoelt "baas, haal a.j.b. .... uit het team". Je zegt "draaien er deze week nog leuke films?" en bedoelt "ik wil vanavond naar de film". Als zender en ontvanger elkaar niet goed aanvoelen of geen open communicatie hebben, ontstaat er een raadspel om de juiste bedoelingen te achterhalen en gaat het vaak fout.

Het woordgebruik speelt een belangrijke rol in het hinten naar een bedoeld appèl. Je zegt "Heeft ... weer lopen bedelen om geld?" en je bedoelt "ik wil dat u .... geen geld meer geeft". Je vraagt "moeten wij ons laten uitbuiten door ..." en bedoelt "ik wil dat we ons verzetten tegen ...". In de beschrijving van nieuwsfeiten zijn allerlei associaties die hinten op een reactie. Een nieuwsfeit als "het protest van ... tegen ... liep volledig uit de hand" heeft de bijbetekenis "deze mensen hoeven we niet serieus te nemen, want ze erkennen onze democratie niet".

Redenen om het appèl te verhullen kunnen zijn: minderwaardigheidsgevoel, angst voor afwijzing, familiegewoonten, onzekerheid over de goedwillendheid van de ontvanger, geen druk uit willen oefenen, geen verantwoordelijkheid willen nemen.

Een zender is zich vaak onvoldoende bewust van het appèl dat hij doet uitgaan.

Advies aan de zender: zorg dat je weet wat je wil, breng dit duidelijk naar voren en geeft de ontvanger de ruimte om nee te zeggen.

Advies aan de ontvanger: als het appèl onduidelijk is, stel dit dan aan de orde. "Dus jij wilt dat ...".

Het Harvard model

Reflectieve Integratie
Wanneer ik het Harvard Model bekijk, bevalt mij het zoeken naar oplossingen in wederzijds belang. Het richten op de relatie is voor mij een mooie manier om ook te zoeken naar wederzijds belang. Ik vind mijzelf een echt mensen-mens en zoek het altijd eerst in de relatie. Stephen Covey schrijft hierover; stort eerst op de emotionele bankrekening, alvorens je iets van dit krediet kan nemen. Eerst investeren in relatie, voordat je iets van de ander verwacht. Ik ben een groot aanhanger van dit principe en ben mij bewust van mijn gedrag in relatie tot anderen. Zeker op mijn werk, richt ik mij eerst op relatie en geef met deze basis leiding aan beide teams.

Onderhandelen in het Harvard-model

- Scheiding tussen relatie en inhoud
- Richt je op belangen, niet op standpunten
- Zoek naar oplossingen in wederzijds belang
- Zoek naar objectieve criteria
- Zoek tevens naar de beste oplossing zonder overeenkomst


1 Inleiding
Mensen verschillen van elkaar en zij onderhandelen om deze verschillen te overbruggen. Dit gebeurt zowel in het zakenleven als bij de overheid, in het gezin, de gezelligheidsvereniging, de vriendenkring etc. Iedereen onderhandelt tenminste 1 keer per dag over iets.

Het dilemma lijkt vaak: zacht of hard onderhandelen. De harde onderhandelaar wil winnen, maakt van onderhandeling een wilscompetitie, krijgt op zijn harde acties vaak even harde reacties en belandt met zijn tegenstrever in een impasse. Wanneer hij/zij echter inhoudelijk wint, verliest hij/zij soms een relatie. De zachte onderhandelaar vermijdt een persoonlijk conflict, hij/zij doet concessies om de relatie te sparen, maar voelt zich na afloop onvoldaan over het bereikte resultaat.
Blijken zal, dat de oplossing niet ligt in het maken van een keuze tussen deze twee vormen van onderhandelen, maar in een derde methode, waarbij zowel hard (maar dan een ander soort hard) als zacht (maar dan een ander soort zacht) wordt onderhandeld.

Verder uitwerking van het probleem en de oplossing ervoor.


1.1. Het probleem:
1.1.1 Het ‘standpunt’ onderhandelen


Het standpunt onderhandelen leidt bijna altijd tot:
· Onbevredigende, inhoudelijke resultaten (hoe groter de aandacht voor standpunten, des te minder aandacht voor de achterliggende belangen, des te vreemder de oplossingen die gekozen worden);
· In-efficiency (het kost veel tijd om van extreme standpunten tot een middenpositie te geraken)
· Schade aan de relatie (vervetert deze in ieder geval niet)


Aardig zijn is geen oplossing:
De harde onderhandelaar wint het van zijn zachtmoedige tegenspeler. Dit gaat wel ten koste van de relatie.


2. Het ‘principe’ onderhandelen.
Bewust aandacht besteden aan de methode van onderhandelen en overstappen van het zacht/hard ‘standpunt’ onderhandelen naar het ‘principe’ onderhandelen is de oplossing voor het bovengenoemde probleem.

Kenmerken van ‘principe’ onderhandelen:
· Maak onderscheid tussen de mensen en de zaak waarom het gaat;
· Richt je op de belangen achter de standpunten en niet op standpunten;
· Bedenk een grote variatie aan mogelijke oplossingen, voordat je een besluit neemt;
· Sta erop, dat het besluit gebaseerd is op objectieve criteria.


2.1. Maak onderscheid tussen mensen en de zaak
Onderhandelaars zijn mensen met verschillende achtergronden en op basis daarvan met verschillende gedachten (opvattingen, ideeën, waarden, normen. Oordelen en vooroordelen etc.). Dit uit zich in emoties en gedrag.

Elke onderhandelaar heeft twee grote belangen:
1. de zaak, waarover wordt onderhandeld;
2. de relatie met de andere partij.

De relatie en de zaak raken elkaar veelal in elkaar verstrengeld. Een veel voorkomende fout is om ten behoeve van de relatie onbevredigende concessies te doen of omdat de relatie toch al niet veel voorstelt, zich extra hard op te stellen. ‘Standpunt’ onderhandelen vergemakkelijkt het maken van deze fout.

Essentieel voor het ‘principe’ onderhandelen is:
het bewust zijn van eigen gedachten (= opvattingen, ideeën, waarden, normen, oordelen en vooroordelen etc.) en ermee om kunnen gaan op een wijze, die in het voordeel van de zaak is en de relatie verstevigt;
het kennen van andermans gedachten (=opvattingen, ideeën, waarden, normen, oordelen en vooroordelen etc.) en ermee om kunnen gaan op een wijze, die in het voordeel van de zaak is en de relatie verstevigt;

Opmerking: Ga met mensen om, zoals het mensen betaamt.
Ga met voorstellen om, zoals het voorstellen betaamt (d.w.z. op basis van de essenties ervan).

2.2 Richt je op belangen, niet op standpunten

2.2.1. Belangen bepalen het probleem.
- Niet de standpunten, maar behoeften, wensen, zorgen en angsten veroorzaken het probleem. - Zij zijn de echte motieven van menselijk gedrag. Om verstandige oplossingen te verkrijgen moet je dus belangen verzoenen en niet de standpunten.

2.2.2. De ervaring heeft ons geleerd, dat:
- Elk belang door verschillende standpunten kan worden vertolkt;
- Hetzelfde standpunt verschillende belangen kan dienen;
- Achter tegenovergestelde standpunten zowel verenigbare en gedeelde belangen liggen, als onverenigbare. Meestal meer verenigbare en gedeelde belangen dan onverenigbare;
- Partijen tijdens onderhandelingen veelal meerdere belangen hebben, niet slechts één;
- Achter de onderhandelende personen vaak andere personen en andere invloeden staan.

2.2.3. Hoe ontdek je de achterliggende belangen bij de andere partij (en bij jezelf)?
- Door goed te luisteren, te kijken, te proeven, te voelen en te ruiken aan zowel verbale als non-verbale signalen. Door goed te vragen, dóór te vragen en samen te vatten.
- Door geen waarde-oordelen te geven, die op de persoon van de andere partij zijn gericht.
- Door open te zijn over de eigen achterliggende belangen.
- Door de wijze van onderhandelen openlijk ter sprake te brengen, als deze je niet bevalt.

2.2.4 Bedenk mogelijke oplossingen, waarbij beide partijen winnen

Eéndimensionaal onderhandelen.
Alle beschikbare oplossingen liggen langs een rechte lijn tussen het eigen standpunt en dat van de andere partij. De enige creatieve daad is het delen van het verschil.

Eéndimensionaal onderhandelen wordt bevorderd door:
- voortijdig oordelen;
- zoeken naar de enige juiste oplossing;
- bij voorbaat aannemen, dat ‘de koek nou eenmaal niet groter is’;
- denken, dat het oplossen van hun probleem ook hun probleem is.

In plaats van voortijdig oordelen.
Scheid het zoeken naar mogelijke oplossingen (inventief zijn) van het oordelen over die oplossingen (kritisch zijn). Bijvoorbeeld door middel van brainstorming (zonder de andere partij of met de andere partij).

In plaats van zoeken naar de enige juiste oplossing.
- Verbreed het terrein, waarop de mogelijke oplossingen kunnen liggen.
- Verander de omgeving van het probleem.
- In plaats van bij voorbaat aan te nemen, dat ‘de koek nou eenmaal niet groter is’.
Zoek naar mogelijke oplossingen, waarbij beiden winnen. Identificeer gedeelde belangen.
- Identificeer conflicterende belangen.
- In plaats van te denken, dat het oplossen van hun probleem ook hun probleem is.
Maak het de tegenpartij gemakkelijk om een besluit te nemen.


2.2.5 Sta op toetsing aan objectieve criteria

* Conflicterende belangen zijn altijd aanwezig. Hoe goed je de belangen van anderen begrijpt, hoe inventief bepaalde belangen met elkaar worden verzoend, hoe goed de relatie ook is, er zullen altijd wel conflicterende belangen zijn.
* ‘Standpunt’ onderhandelen is wilsconfrontatie. Trachten door wilsconfrontatie tot overeenstemming te komen, is inhoudelijk of rationeel een kostbare zaak. Meestal wordt op beide fronten verlies geleden.
* ‘Principe’ onderhandelen is onderhandelen op basis van iets, dat los staat van de wil van de partijen. Bij deze vorm wordt onderhandelen een gezamenlijk denkproces. Niet alleen over belangen, over mogelijke oplossingen waardoor de belangen worden gediend, maar ook over objectieve criteria, waaraan de oplossingen worden getoetst. Zowel inhoudelijk, als rationeel kan winst behaald worden bij dit type van onderhandelen.

2.2.6 Samenvatting

- Zet elke onderhandeling duidelijk op als een gezamenlijk zoeken naar objectieve criteria.
- Bedenk samen in grote openheid welke criteria het meest geëigend zijn en hoe ze moeten worden toegepast.
- Wijk niet voor pressie. Vraag naar objectieve criteria.


Objectieve criteria
- Marktwaarde
- Precedenten
- Kosten
- Efficiency
- Wederkerigheid
- Tradities
- Normen van de bedrijfstak
- Gelijke behandeling
- Morele normen
- Wetenschappelijke beoordeling
- Wat de rechter zou beslissen
Bij het klassieke onderhandelen neemt iedere partij een standpunt in, verdedigt dit, bestrijdt het standpunt van de ander en doet concessies om een compromis te bereiken. Series standpunten worden achtereenvolgens door de onderhandelende partijen ingenomen en weer opgegeven.

Verschillende conflicten en onstaan conflicten

Reflectieve integratie
Samenwerken lijkt voor mij de eerste manier voor het oplossen van conflicten. Graag wil ik er samen uitkomen. Binnen mijn werk is dat belangrijk, want de teamleden moeten vaak zelf 'het probleem' oplossen en samen met hen bedenken we de oplossing. Dit is voor mij een vooruitgang, want aan de start van mijn werk was ik degene die de oplossing bedacht. Een teamlid kwam met een vraag, ik gaf het antwoord en/of de oplossing en het teamlid liep met de oplossing weg. Resultaat: mijn team werd lui en ik dacht me rot. Op het moment dat ik mij dit realiseerde (tijdens schoolleidersopleiding) heb ik mijn strategie volledig omgegooid; het teamlid kwam met een probleem en door de juiste vragen te stellen, bedachten we samen de oplossing. Ik ben ernstig aan het oefenen het teamlid de oplossing te laten vinden. Dit is lastig voor mij, want ik draag graag de oplossing aan, denk dan ook dat mijn oplossing de beste of meest effectieve is. Natuurlijk heb ik gemerkt dat de oplossing die iemand zelf bedankt meerdere malen beter is en effectiever werkt, toch beheers ik de tactiek nog niet optimaal.
Ik denk maar zo:"Al doende leer ik...."



Voorbeeld van Mediation in de film The Weddingcrashers





Overeenkomsten tussen conflict theorieën:


- Onvermijdelijk in het sociale verkeer
- Patronen van conflictgedrag hebben de neiging zich te herhalen
- Conflicten verlopen in een opeenvolging van actie-reactie
- Conflicten beïnvloeden relatie
- Communicatie speelt een centrale rol bij conflictbeheersing

Theorie van Thomas Kilman

Ik heb een test gedaan op Conflictstijl > Test ; hieronder de uitslag van de conflictstijl die ik waarschijnlijk zal toepassen.

Je uitslag

Elke stijl van conflicthantering correspondeert met een bepaalde verhouding waarin je enerzijds probeert je eigen belangen veilig te stellen en anderzijds probeert de belangen van de ander veilig te stellen. Hieronder worden de twee stijlen beschreven die jij waarschijnlijk het meest gebruikt.


Samenwerken (Hoog eigen belang - Hoog belang van de ander)
Je zoekt met de ander naar oplossingen die voor beide partijen optimaal zijn. Het probleem wordt uitgeplozen en er wordt gezocht naar alternatieven. Kenmerken van dit gedrag: zoeken naar creatieve oplossingen, samenbrengen van inzichten en middelen.


Vermijden (Laag belang van de ander - Laag eigen belang)
Je keert jezelf af van het conflict. Je bent gericht op het redelijk houden van de relatie, in ieder geval tijdelijk. Emotionele uitbarstingen zijn ongewenst want die verstoren het beeld. Kenmerken van dit gedrag: nadruk op redelijkheid en rede, emoties worden vermeden of vertaald, kilheid en abstract blijven, diplomatiek langs klippen zien te komen, bij (te) grote druk terugtrekken op eigen stellingen.


Jouw effectiviteit van handelen in conflictsituaties
Iedereen hanteert verschillende stijlen van conflicthantering. Niemand kan worden getypeerd alsof hij of zij maar een enkele stijl zou kunnen hanteren. Wel is het zo dat je wellicht geneigd bent een bepaalde stijl eerder te hanteren dan de andere. Voor jouw stijlen is hieronder aangegeven in welke situatie deze van nut zouden kunnen zijn of effectief zijn.


Samenwerken
Om te leren van elkaar, om totaal verschillende visies of opvattingen bij elkaar te brengen.


Vermijden
Als inwinnen van informatie of bedenktijd meer voordelen biedt dan een onmiddellijke beslissing, als anderen het probleem effectiever kunnen oplossen, als andere zaken urgenter zijn.

Pendelen

Reflectieve integratie
De kern van wat ik geleerd heb rondom pendelen is het mogen onderbreken van de één ten gunste van de aandacht die de andere partij ook nodig heeft. Het eerlijk verdelen van aandacht is belangrijk. Beide betrokkenen moeten het gevoel hebben evenveel aandacht te krijgen en door te pendelen houd ik ditin balans. Ik heb wel de neiging 'te bot' af te breken, waardoor ik midden in het verhaal van de gesprekspartner inbreek. Ik denk eraan van te voren aan te geven (aan het begin van de mediation) dat ik onderbreek en zoek hierin wel telkens naar het juiste moment.

Balans en evenwicht behouden tussen beide betrokkenen

Doel:

de-escaleren en inventariseren

Vorm:

- twee gesprek onder leiding van de mediator

- elk gesprek volgt eigen lijn

- je gaat heen en weer

- duurt kort (tijd onderling eerlijk verdelen)

JE DOET WAT JE ZEGT EN JE ZEGT WAT JE DOET

Mediator:

- stelt een vraag aan partij 1 "Wat is uw verhaal?"

- luister naar verhaal partij 1

- onderbreekt ("Ik ga u even onderbreke")

- vat samen en checked de samenvatting ("Als ik het goed begrijp...klopt dat?")

- je vult eventueel aan

- zegt: "Dank u wel, dan ga ik nu naar partij 2, ik kom zo bij u terug"

- stelt een vraag aan partij 2

- luister naar partij 2

etcetera

Evaluatie BLOK 1 A+B

Reflectieve integratie


Wat is voor jou de kern van wat je geleerd hebt?
Hoe verhoudt zich dit tot wat je eerder hebt gedaan?
Wat denk je te kunnen met deze nieuwe informatie?


Hetgeen ik deze twee dagen vooral heb geleerd, is de bewustwording van mijn rol tijdens gesprekken. Mijn houding is actief, sturend ofwel bepalend.
Tijdens deze dagen heb ik geleerd mij objectiever op te stellen, open vragen te stellen en een rutigere houding aan te nemen.
Ik kwam er ook achter dat ik moeite heb met nauwkeurig luisteren, ik ben zelf veel en graag aan het woord. Ik heb geleerd hoe ik moet luisteren en hoe ik mij hier in houding op kan aanpassen. Ik ga letterlijk wat meer naar achteren zitten en houdt mijn mond totdat de ander is uitgepraat. Ik praat er niet doorheen. Ik stel een extra vraag ter verdieping en wacht tot de ander is uitgesproken.

Alles wat ik zelf zeg, weet ik al. Wat de ander zegt, is nieuw.

(Dit alles moet natuurlijk nog wel ingebed en geoefend worden).


Wat neem ik mee? > Open objectieve vragen leren stellen.

Wat laat ik achter? > Suggestieve vragen.